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台灣有許多企業,雖然過去有很好的發展,但在網路時代不自覺錯失了數位轉型的時機。雲朗集團連續三年都得到勞動部「國家最佳人才發展獎」,人資領域的最高殊榮,英語島邀請該集團前人資總監朱建平,談談他協助雲朗做創新改革期間遇到的難題與解方。

Q:企業可以從哪裡開始做創新改革?

企業創新基本上有3個P,Place、Process、People。Place是指在企業這個地方建立制度,形成創新文化,Process是利用創新的工具來建立系統,最後一個People則是透過培訓人員行程一個創新的團隊。這三個P都跟HR都息息相關。

HR可以是這個推動企業做轉型的角色,但這裡面有個關鍵點,人資其實沒有直接的權力去要求員工遵守新規則,所以人資必須要跟各部門的主管合作,更需要得到經營階層的充分授權。更精確地說,其實人資不是自己去做這件事,而是「協助」各部門的主管去做改變。

Q:如何消除老闆對「創新」的疑慮?

創新講起來容易,但過程中會經歷很多掙扎,第一步是內部要先有共識。初期的時候,第一個當然是要老闆認同,所以我們先說服了老闆,讓他覺得做這件事是有意義的,再從最高層逐步往下,找到關鍵的主管一起參與,再擴散到每一個分公司,讓他們願意把創新當作日常工作區域應用的方法。

老闆當初也是半信半疑,我們就用一些小小的資源、小小的範圍,讓他感受到創新有什麼好處,再擴散到更大的領域,在這中間我們也爭取政府補助*,如果是用自己的資源,困難度就會更高。

(*註:經濟部工業局有協助創新研發的計劃,企業可申請預計投入經費的50% -> LINK

Q:怎麼在公司內部建立創新文化?

這幾年飯店業有很大的轉變,過去客人要旅行、訂房都是靠旅行社,到最近是透過網路來訂房,我們也有應用一些大數據、網路行銷的手法,先找一些優秀的人才進來做數位化,這是其中的一塊。

不過所有的產業都會面臨到說,最重要的創新,其實是從最基層開始。像是怎麼把客人的抱怨、不滿意的事情,透過創新團隊定期、不定期地收集資訊,轉化成主動去滿足客戶的需要,不只是表面的需要,甚至是深層的需要。

在這幾年過程中,我們發展出創新團隊的做法,我們叫它「創新圈」,這是參考科技業他們會做的「品管圈」的概念。我們會把很多領域,管理階層、資深人員,或有時新進的、基層的同仁都找到創新圈裡,讓大家分享接觸客人的經驗,一起腦力激盪,可能我們忽略的客人需求就會被發現。

「創新圈」沒有一定形式,但我們讓各飯店自己去做。有些飯店會跟他們的例行會議結合在一起,像有一個飯店作法的是每週早上找一天做早餐會,那公司就準備好早餐,鼓勵創新圈的大家過來吃吃喝喝,一起聊一聊這週發生的事情,那這個過程中就可能會有一些創新的點子,可以用在工作中。

Q:如何鼓勵員工投入企業內部的創新?


我們有創意提案的制度,好的點子除了可以實行在飯店裡,員工還可以提到總公司,經過審核後能得到獎勵。獎勵有分立即性跟長遠性的,如果點子的效益夠大,未來也會擴大獎勵。立即性的獎勵譬如5000點「歡樂點數」,這是相當於現金$5000能折抵的餐點及服務。

為了鼓勵多說多做的風氣,我們每半年會有一次發表會,每半年把飯店內部產生的創意結合討論,給員工時間發表,然後我們再請外部聘任的顧問當評審,年中提出的點子,年底的發表會就針對做得好的給予獎勵跟表揚。

Q:最後,可以分享一些曾遇過又好氣又好笑的事件嗎?

好氣的事情很多,但好笑我會解讀成自己可以「一笑置之」的態度。我常常覺得,不管是主管還是員工,會讓你生氣的通常也有自己的道理,只是看能不能同理他們為什麼這麼做。

有次我們去學校談合作、招募實習生,我們說希望公司能讓員工有「幸福感」。有個學生聽了演講很期待,畢業後來飯店工作,但三個月後他很生氣,寫了一封信給總經理:「我覺得你們騙人,主管根本把基層員工當廉價勞工,對客人笑臉轉過來對員工惡臉。」那時候總經理很驚訝,委託我們了解狀況。

這個case給了我們很多省思,這並非雲朗的特例,台灣的服務業很常這樣,很短的時間內又要馬兒好、又要馬兒不吃草,主管有時候很急就會讓員工覺得被苛待...所以我們花了很長的時間來幫助主管了解,先善待員工,才有好的工作氛圍,被理解的員工,才會有滿意的客人。

譬如說我們有個制度叫做「職涯教練」,內部也稱保母制度,在員工還沒進來之前,會有人先打電話關心員工,從報到那一天到試用期滿,員工都有人可以尋求協助。公司也有「雲老師」的外部免費諮詢電話,諮詢的內容保密,跳過公司單位,讓員工不會有負擔。


採訪、文/Leslie C.

本文收錄於英語島English Island 2019年4月號
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